Industri Udvikling: Det hele står og falder med ledelsen

Når Industri Udvikling vurderer, om de skal investere i en virksomhed, er der tre grundlæggende ting, der skal være på plads. Punkt 1 vil altid være, om der er tiltro til, at ledelsen kan eksekvere på en strategi og vækste en virksomhed. Derudover ser man naturligvis på vækstpotentialet i virksomheden, der i øvrigt skal være B2B-fokuseret. Vælger Industri Udvikling at gå ind, bidrager fonden især til styrkelse af organisationen, således at den pågældende virksomhed får musklerne til at vokse sig større og stærkere og forhåbentlig blive flere penge værd.

Af Ivan Markvardt-Josefsen 

Som administrerende direktør i Industri Udvikling har Dan Højgaard Jensen et godt indblik i mange forskellige brancher og nicher. De nuværende 34 porteføljeselskaber i fonden tæller alt fra profilbeklædning over fjernvarme til fisk. Det er blot én af grundene til, at ledelsen i de pågældende virksomheder er så altafgørende for succes, som den er.

”Det er ikke branchen, der afgør, om vi lykkes. Det er den dygtige ledelse, der formår at eksekvere på en strategi inden for den niche eller den branche, virksomheden nu befinder sig i. Vi får en generel indsigt i mange brancher, men vi vil altid antage, at det benhårde branchekendskab sidder i ledelsen. Derfor fylder ledelsen også 80 pct. af vores vurdering, når vi ser på, om vi skal investere i en virksomhed. Tror vi ikke på dem, som vi sidder og kigger på, siger vi nej tak med det samme. Det handler selvfølgelig også om kemi, og ledelsen måler og vejer jo også os,” forklarer Dan Højgaard Jensen og fortsætter:

”Desuden skal virksomheden være B2B-fokuseret, ligesom den skal være skalerbar, så den kan blive markant større på både toplinje og indtjening. Vi er en lille fond, der går ind i virksomheder, som de fleste andre kapitalfonde ikke har lyst til at gå ind i – fordi virksomhederne er for små for dem. Når vi går ind i noget, skal vi se, at det kan vokse betydeligt inden for en årrække. Ellers er det svært for os at komme ud af det igen.”  

Altid minoritetsejer
For Industri Udvikling er der flere veje ind i en virksomhed – det kan være kapital til management buy-out/ buy-in eller ejerskifte, kapital til vækst eller en delkapitalisering med henblik på et senere samlet salg. Fonden er imidlertid altid minoritetsejer og skiller sig på den måde ud fra andre fonde, der typisk vil have majoritet. Ifølge Dan Højgaard Jensen gør det Industri Udvikling attraktiv for mange ejerledere og potentielle ejerledere, fordi de synes, det er mindre farligt at få nogen med ind, som ikke vil sidde på mere end 50 pct.

”Vi vil rigtig gerne have, at ledelsen har en stor ejerandel. Den strategi betyder, at vi får ekstremt mange henvendelser – 100-200 om året. Det kan være ejerledere, der har en virksomhed, hvor de skal have en ny partner med ind. Det kan også være potentielle ejerledere, som gerne vil købe en virksomhed, som de måske sidder i allerede, men ikke ejer. Kulturmæssigt passer det bedre til os at være med i konstellationer, hvor vi taler som ligeværdige partnere. Vi vil ikke svinge taktstokken, men derimod være sparringspartner på vækststrategien,” siger han.

”Det er ledelsen, der skal drive selskabet og komme med meget af inputtet til strategien, som vi gerne vil komme med modspil til, men de skal gøre langt det meste af arbejdet. Derfor giver det også god mening, at de sidder på en relativt stor ejerandel, så de også får en god del af gevinsten den dag, man måtte vælge at sælge,” uddyber direktøren.

Videresalg er det endelige mål
De 100-200 henvendelser munder ud i blot fem-seks investeringer om året. Som årene er gået, er den tragt, som virksomhederne skal igennem, blevet mere og mere effektiv. Det skyldes ikke mindst, at Industri Udvikling med tiden har opbygget et stort netværk, hvor der ofte er nogen, som kender enten den pågældende virksomhed eller den personkreds, fonden taler med.

”Vi har så mange sager, og vi ender med at bruge bunker at tid, når det ikke fungerer. Derfor skal vi tro på sagen, før vi går videre. Igen står og falder det med ledelsen. I øjeblikket spiller prisniveauerne også en stor rolle – tit kan vi ikke blive enige om det, og det er jo også fair,” siger Dan Højgaard Sørensen, som også understreger, at videresalg er det endelige mål for Industri Udvikling:

”Vi går ind og investerer penge i at få udbygget organisationen og især ledergruppen, så den er stærk nok til eksempelvis at gøre virksomheden tre-fire gange så stor. Vi sætter altid en ny bestyrelse sammen med ejerlederne. Her finder vi både nogle folk, der kan bidrage med noget branchespecik viden, og nogen, som har prøvet at vækste en virksomhed markant. På den måde skaber vi et godt sparringsforum for især ejerlederne.”

Ingen exitstrategi
Lykkes vækststrategien, er det Dan Højgaard Jensens oplevelse, at køberne ofte kommer af sig selv. Derfor har Industri Udvikling heller ikke krav om en exitstrategi. Den nye køber kan være en større fond med flere muskler, der ser potentialet i at drive og udvikle virksomheden yderligere. Det kan også være en industriel spiller, som kan se mange synergier i at købe den pågældende virksomhed. I andre tilfælde går ejerkredsen ud og forsøger at sælge proaktivt. Uanset hvad er historikken essentiel, fortæller han.

”Det handler ikke om at trimme en virksomhed helt ind til benet, for en underinvesteret virksomhed med en tyndslidt organisation er jo ikke attraktiv. Ledelsen og organisationen betyder meget for os, og sammen med ledergruppen fokuserer vi på toplinjen – hvordan kan vi vækste virksomheden? Vi ser på indtjeningsoptimering – hvor kan vi skrue på vores marginer? Vi ser også på maskinrummet – har vi en it-platform, der fungerer, og noget data, vi kan bruge til noget, og som vi kan styre virksomheden efter. Derudover ser vi på arbejdskapitalen og alle de ting, der er med til at forstærke det fundament, virksomheden står på, og dermed forøge værdien den dag, vi skal sælge. Hvornår det bliver, lægger vi os ikke fast på fra start.

Til gengæld skal vi i ejerkredsen hele tiden være enige om, hvad målet er, og så sætter vi tempo på udviklingen. Vi er med, så længe det giver mening, og vi skaber værdi,” afslutter direktøren.

"Det er ikke branchen, der afgør, om vi lykkes.
Det er den dygtige ledelse"

"Vi er en lille fond, der går ind i virksomheder, som de fleste andre kapitalfonde ikke har lyst til at gå ind i – fordi virksomhederne er for små for dem"

Dan Højgaard Jensen

Dan Højgaard Jensen er adm. direktør i Industri Udvikling, der p.t. er minoritetsejer i 34 danske selskaber.